5年前，AUM休闲集团旗下餐饮事业面对极大危机，旗下11间专跑“娱乐酒吧”形式的餐馆，短短2年竟从11间店面骤减剩下2间！
面对不进则退、深陷危机的集团而言，在深入探讨后发现，消费者的饮食习惯已在改变、而市场定位也得变化。
当时，覃立宗刚加入集团，他决定要转型、改革并加强集团组织结构。在洪流中，让危机转商机！
陷危机，转商机
今年33岁的AUM休闲集团总监覃立宗回忆当年的“危机”笑言：“我们要有一个持久经营的生意模式，因此组织必须系统化，方向要明确，核心价值是人，宗旨是要带给客户全新的餐饮体验。”
覃立宗在2012年加入AUM休闲集团，当时是个“非生即死”的关键期，就如之前说的：餐饮业正面对的困境：竞争多、人手少、变革快。
他回述当时走的策略方向，“AUM集团前身是以娱乐酒吧为主轴的ENTITY B控股公司，开设了多家酒吧与俱乐部。搞娱乐是个累人的生意，因为每次得想不同主题活动、市场竞争激烈，眼见一家家餐厅静悄悄倒闭。于是，股东们开始另寻出路，才将集团重新定位，回归饮食业的初衷。”
来自投资银行的他，决定凭多年上市、融资的知识，协助集团重新调整定位、系统化内外转型、塑造品牌效益，引领集团万众一心。
改变：管理制度
小生意要转变为大企业，要先建立稳健的企业管理制度，从开会议程到大型收购案，都要谨慎以待。覃立宗改革的第一步，便是进行“企业瘦身”。
“转型过程必经痛苦，为了方便重组计划，我们将一些消极的小股东股份撤回，然后清晰规划组织架构与分职制度，将之系统化。控股公司有了，要如何用它？这么多家公司，哪些该留？哪些该取舍？”
如今，集团核心价值为四：有趣（Fun）、创新（Innovative）、远见（Forward Thinking）、关怀（Open Minded）。
“当初，我们忽略了消费者对餐饮心态的改变，却一味专注在‘娱乐酒吧’市场，未察觉本地族群最大比例属马来友族，同时，咖啡与阅读文化的崛起，比起‘娱乐酒吧’更吸引家庭客户的。针对市场定位的改变，我重新为餐饮业调整了方向，来个重要连接。”覃立宗如是表示。
着手调整后，他将集团旗下多达12个餐饮机构分作4大类别：
第一、快速服务餐馆
例子：Library Coffee Bar与Quiznos Sub
提供城市上班族群快餐服务，餐点服务与柜台结账速度要快、简捷。
第二、全方位服务餐馆
例子：印尼餐馆Bumbu Desa与美式快餐车Jonney Rockets
为家庭式客户、3大种族提供有服务员点餐的主题式餐饮体验。
第三、酒吧式餐馆
例子：Library酒吧餐馆、日式IchibanIzakaya。
特殊要求客户，餐厅与酒吧结合概念，并引进国外啤酒。
第四、独特概念餐馆
例子：Providence私人俱乐部、ROOTZ酒吧、OHLA精致餐饮
为特定高阶层消费族群设立，专门做精致VIP服务。
促进： 团队力量
短短3、4年内，集团从百人的中小企业骤变成为目前逾2000人的庞大集团，覃立宗表示，“组织基础架构很重要，它让大家清楚自己的角色与岗位。”
为何他如此强调“团队”？“我认为，要让员工百分百投入，首先，要将对的人，放在对的位置，并将每位员工培育成懂得市场的企业家。假如没有一套完善组织，肯定无法做到，也会造成权利不分、职务混乱！
“我如斯看待：每个部门都有一套独立的标准作业流程（SOP），这个团队就已等同一家小型公司———总经理是小执行长，财务经理是小财务长，部门之间互相支持着。假设你在财务部，你不只是会计员，而是名商业分析员，帮助调查市场营运部，分析一门生意业绩表现如何，你会学到如何做生意。当每位员工都懂得做生意，服务顾客，为公司赚钱的时候，我就能卸下责任，运用团队的力量前进。”
授权不代表置之不理，一旦让团队能独当一面后，他有更重要的任务完成。今年的7月11日，百盛控股（PARKSON，5657，主板贸服股）就以4800万令吉收购了AUM休闲集团的60%股权，覃立宗表示，“以百盛商场在中国的理想位置，是将品牌打进中国市场的绝佳机会。”
虽然如此，他还是会定期与主管开会跟进，除了团队的内部会议，还有跨部门的合作会议等等。此外，善用通讯科技的便利，若有第一消息或需要做决定，可在手机设的群组中迅速决定。
他说，“我们注重速度与结构上的平行对话，不需等待层层回报。现在的市场讲究迅度与团队。我们必须全员一起奋斗，迅速拓展市场版图，上下一心，才能打造亮眼绩效。”
员工：放对地方
餐饮业是个“以客为王”的企业，集团的文化里他也强调“幸福”二字！他认为，当上层领导情绪不好就会影响到分行经理，分行经理会发泄在员工身上，员工就会表现在客户身上。所以我应该好好照顾员工，并希望员工会好好照顾我的客户。”
这套“幸福企业”可从美式快餐车JonnyRockets那班跳得起劲的员工身上散发出。他对外籍劳工的管理与分配，也依然坚持“把对的人放在对的地方”。覃立宗说，“来自不同地方的员工有不同个性、文化、语言，我会依据餐馆属性给他们归属感的安排，例如，菲律宾人乐意跳舞，而且享受其中，何不交给他们？咖啡吧我安排中东人，因为不需太多对话，印尼式的Bumbu Desa就雇佣印尼人，感觉亲切。”
市场策略 生存之道
1.品牌拓展的速度
品牌要深入民心，一定要打铁趁热，连锁加盟的生存策略讲的是快、恨、准，在一年内尽快开设分行，因为当品牌开得越多，才能获得消费者关注与信任，占尽先机。
2.引领市场市场变化很快，与其被市场拖着走，不如做带领市场的那位？消费者的品味、习惯会改变，就看你能不能带领他们去改变。就如该集团旗下的Quiznos提供温热的三文治颠覆了冰冷快餐的印象，也许你会认为，这样有市场么？但覃立宗认为事在人为。
3.衡量投资风险
投资哲理“鸡蛋不要放在同一个篮子”。这里说的就是一个重要方式：不断开辟新市场、带入新品牌，“当客户对一个牌子腻了，业绩就会走下坡，单靠一家很危险。因此就要分几大类，当一个牌子倒了，还陆续带新的牌子进来，生生不息。”这也是他们和其他饮食集团不同的生存之道。
4.地点选得好
餐厅地点非常重要，不只要好，还要绝佳，如TheCurve、KLCC购物商场、第二国际机场、双威金字塔购物商场、IOI商场等人潮聚集的地方。同时，与商场管理层的关系要良好，因此当要转型或更换新品牌时，都得到管理层的支持，这点很重要，不但可省去很多麻烦，同时借由管理层的宣传，可增加餐饮品牌的曝光率与可见度。
5.市场调查与区隔化
每家新店开张前，都会先仔细进行市场调查，包括当地消费族群、适合销售的产品等。以Johnny Rockets为例，在双威商场中的消费群以学生居多，客户群还可延伸至雪隆周边的华族青年，因此在这分行内必须要有娱乐器材；而在第二国际机场的分行目的是把品牌推销到国外旅客；The Curve的马来家庭消费者，菜单就得依据他们的口味调整。
至于接下来新开的Avenue K则预期较多上班族与国外游客。
6.制造话题性与形象
今日，客户到餐厅不只是享用食物，而是一种体验、身分与情感的连接。在此前提下，品牌的形象塑造就很重要，如Johnny Rockets最大的特色是会跳舞的员工，符合了集团强调的核心价值：好玩、有趣。曾有客户在店里跳舞向女友求婚，这是很感动、很欢乐的一个经验和回忆。
7.网络行销与社群效益
当这些有趣的画面被记录下来放在网上，也会制造一种行销效益。
此时，就要利用社群网络的开放推销我们的价值。社群就像双刃刀，好的地方是可得到客户回馈，提供改进的地方；但有部分客户专爱鸡蛋里挑骨头，此刻员工良好的沟通与明确的定位就很重要。
8.品质管理与优惠创新
许多连锁店越开越多，结果品质管控不好，餐点毫无变化，客户没有新鲜感，弃而远去。所以你要不断求新求变，如定期加入新产品测试市场，根据客户口味改良餐牌。对于品质的管控，连锁加盟讲求清楚的标准作业程序（SOP）要很清楚，食材统一由中央厨房准备好了，所有的器材、温湿度、都是控制的，造成差异的就是员工的效率，因此需要审计检查，确保品质。
运筹帷幄
虽然明年开始实行消费税（GST）制度，市场免不了紧缩，但覃立宗认为，“这只是短暂的过度期。长期而言，当国家到达高收入水平时，有助于提高消费指数的。而6%消费税对原本就有6%政府税额的餐饮业无太大改变，唯一差别就是消费者会比较谨慎消费。”
当公司成长到一定程度会停顿、难以突破，覃立宗认为让集团持续运筹帷幄的关键因素在于，“第一，离不开的是产品，不一定完美，但要有可成长的空间。无论集团规模如何，每次都将自己抛在一个危机意识的位置，从食物的本质到服务全方位提升。
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