企业管理是大的管小的，而企业监管则是老大管大的。
向来， “企业监管” 是上市公司为了向股东呈报企业表现与前景而做的， 但对于中小型企业来说， 企业监管到底有什么功能呢？
有效的机制与架构 照顾各方利益
亚洲金融风暴时期，许多大企业因过度借贷，导致银行的不良贷款（nonperforming loan，NPL）泛滥，严重破坏了一个国家的金融体系。
1998年，大马政府迅速检讨并成立高级财务委员会（high level financecommittee），重整并规划过于松散的企业监管大蓝图。
第一本《大马企业监管准则》（MalaysianCode on Corporate Governance）于是在千禧年诞生，期间政府大力推动企业监管概念，包括成立大马企业监管研究所（MICG）与小股东监察组（Minority Shareholder WatchdogGroup，MSWG）。
拥有6年企管研究的在籍博士生李美俐透露，大马是亚洲首个推行企业监管的国家！如今最新的《2012年大马企业监管准则》由国家证券委员会（SC）依据全球企业监管的发展条规拟定，并以此作为监督上市公司的条规准则。
企业监管的原则与建议
1.建立明确的角色和责任。
2.加强结构。
3.加强独立性。
4.培育的承诺。
5.坚持财务报告的完整性。
6.确认和管理风险。
7.确保及时与高质量的信息披露。
8.加强公司与股东之间的关系。
企业监管的原则与建议出自：《2012年大马企业监管准则》
增强监管能力
大马政府对上市公司的企业监管非常重视，然而对占了国内九成的中小型企业者来说，企业监管意识相对薄弱，甚至无视其重要，导致企业无法拓展与生存。
“大马约有97.3%的注册公司为中小型企业，占国内生产总值32.5%，其中七成以上是家族企业，因此不得不增强国内中小型企业的监管能力。”李美俐引用1992年发表的一份卡伯利报告（Cadbury Report）*指出，“一个国家的经济兴衰，取决于其国内的公司的前进动力与效率。人们应被赐予自由去推动和发展公司业务，然而前提是必须有一个有效的企业监管机制与架构，以确保此‘自由’不会被滥用。”
何谓企业监管
企业监管，顾名思义在一个组织中负责监督与控制整体运作方向与价值；而企业管理，则是负责管理营运与执行方面的决策。简而言之，企业管理是大的管小的，而企业监管则是老大管大的。
李美俐将之比拟为人体结构，“企业管理层就像我们的大脑指挥着各个器官（员工）正常运作，而企业监管就如一个骨架提供完整的结构与系统，支撑起器官与躯体（员工与公司）、同时也扮演心脏（董事局）的角色，输送氧气与养分到各个器官中。”
也就是说，若一个人脑死了（管理层瓦解），心脏还是继续运输血液，还能活着。但若心脏停了（董事局瓦解），所有躯壳与器官（公司与职员）就无法运作了，因此企业监管就像心脏般主宰着整体公司生存。
企业监管的4大支柱
问责
●确保管理层对董事会负责。
●确保董事会向股东负责。
公平
●保护股东权益。
●对待所有股东，包括少数族群的平等。
透明
●确保所有重大事项及时、准确的信息披露，包括财务状况、业绩、所有权和企业监管。
独立
●确保程序与结构完整，以便减少或完全避免利益冲突。
●成为独立的董事和顾问，即不受别人影响。
私人公司与上市公司企业监管
一般上，在有系统架构的上市公司，企业监管一般由董事局处理，管理层则负责管理企业，总执行长则在两者中间，然而在中小型规模的私人有限公司，却没有特别清晰的组织架构与职务分责。
李美俐指出一般中小型业者的迷思，“我们会误认为公司是老板（或股东）的专属资产，但其实公司是一个个别的法人（seperatelegal entity），拥有分割的法律地位，并不是股东专属。它提供股东、管理者、员工、供应商与顾客等相关人士一个平台，结合各方资源以达至各方利益。企业监管则是防止资源被滥用，确保所有相关人士与公司本身的利益都被照顾到。”
中小型企业需要企业监管吗？
“很多中小型企业对企业监管没有概念，等到要上市时才临时抱佛脚去了解、执行，过程困难重重。”在企业转型市场观察多年的李美俐表示。
“中小型企业碰到企业监管，通常是一年一度的查账，但对于董事局与管理层职责的区分较为模糊，缺乏透明度与独立性，甚至为了私欲犯下一些诈欺行为。”她以一个大马发展有限公司（1MDB）为例，“这新公司一下跃升为上市公司，又属政府相关企业，企业监管难免松散，导致欠债累累的状况发生。”
把小事做好，才能成就大事。企业监管的价值，必须趁早植入公司的企业文化内。
业监管对中小型企业的功能性
大马公司注册局（SSM）外贴的布条清楚列明：“企业监管是全球经商的共同语言（The global language forbusiness is corporate governance）”，说明了企业监管的执行，有助于提升企业的全球竞争力。
接触无数跨国企业的李美俐发现，若中小企业能把监管做得好，就能吸引外资。国外的投资者除了看报表指标外，更注重于人文道德与企业民主精神，如社会与环境的监管指数（ESG）。“自从发生集团员工跳楼事故，许多国外大企业都特别留意各地的供应商与经销商，随时到访进行社会监察（social audit），看是否有亏待职员、超时及安全审查等。若企业监管概念够强、又有社会企业责，就不怕对方审查。”
她在研究中发现，目前全球首个，也是唯一一个有拟定《中小型企业的企业监管法规》的国家，就是杜拜。这里有许多家族企业，为确保企业与国家的竞争力与永续发展，杜拜政府拟定企业监管教育，将家族生意传承下一代。
企业监管助中小型业者应对困境
以杜拜为参考，李美俐说明如何以企业监管机制来应对中小型业者所面对的困境。
困境1：缺乏资金企业
要拓展业务，必须申请融资贷款，但一般中小型企业账目报表却做得一塌糊涂，导致银行不批贷款。如果业者拥有企业监管思维，将账目、报表与全职清楚列明，则可提高企业的信誉度。
困境2：缺乏专业管理
现代的年轻专才需要大程度的自主权与自由度，身为资深前辈要下放权力给年轻专才，否则在快速转变的社会，中小型企业难免遇被淘汰的危机，在企业监管制度下，让前辈晋升为董事局一员，才有机会培育新的管理专才。
困境3：家族承续问题
庞大的家族企业难免有纠纷，企业监管可将不同的家族成员安排到管理层或董事层，让大家扮演不同的角色，避免越权。举例，身为董事监管主席父亲，让总执行长儿子全权处理公司业务与营运，父亲可以以主席身分过问并给与意见，但不可亲自下去管理员工。若意见不合时，在股东会议上提出再投票表决。届时每个股东角色都有清楚的职责列明，可避免承续所产生的问题或矛盾。
困境4：自我监管的灰色地带
小型企业在自我监管中充满灰色地带，原因是老板、股东、财政等都是同一人或有裙带关系。因此即便只有两人的小公司，业者也要有主席与执行长之分，并且常自我警惕，不可以随心所欲地当公司是自己的资产。
困境5：业务发展的瓶颈
中小型企业面对种种困境，导致业务发展受阻，最大的问题：缺乏资源与专才。一般上市公司会聘雇专业的独立非执行董事（indepedentnon-executive director）当策略顾问，一来提供独立的专业意见，二来确保企业运营顺利。一些知名退休人士、有专业知识的人，都可聘雇为独立非执行董事或顾问。
既然企业监管那么重要，到底中小型业者还有什么顾忌的呢？
李美俐指出，“要聘请一名专业的独立非执行董事得预备一笔费用，这对小型公司也许是个负担，况且有者担心公司机密泄露，防备心强。”
她建议，中小型业者可以利用人情牌，来聘请相同领域的退休专才帮助监管，但最主要还是得先建立起企业监管的意识与机制架构。
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